Принципы формирования эффективной команды
Одним из наиболее эффективных инструментов успеха в современном бизнесе является преобразование коллектива в сплоченную высокоэффективную команду. В настоящей статье мы раскроем сущность настоящей команды, определим этапы становления команды и рассмотрим наиболее эффективные схемы руководства в команде.
Итак, что такое команда? Что отличает настоящую команду от группы людей? Во-первых, любую команду объединяет четко поставленная цель, принимаемая всеми ее членами. В настоящей команде необязательно наличие постоянного лидера. Члены команды доверяют и помогают друг – другу. Они взаимосвязаны. Они обучают друг друга. Суммарный результат их совместной работы многократно превышает сумму отдельных результатов каждого члена команды (эффект синергии).
В полноценной команде имеется набор социальных ролей, которые рано или поздно естественным образом распределяются между ее членами. Основные социальные роли команды следующие:
· Лидер
· Специалист
· Новатор
· Коммуникатор
· Критик
· Контролер ресурсов
· Завершитель
Лидер формулирует и устанавливает цели. Он оценивает ситуацию. Всегда спокоен, уверен, справедлив и дисциплинирован. При этом Лидер далеко не всегда обладает творческим мышлением и выдающимися аналитическими способностями.
Специалист лучше всех других владеет профессиональными знаниями и навыками. Он, как правило, консервативен, предсказуем, дисциплинирован и прямолинеен.
Новатор обладает богатым творческим воображением и высокоразвитым интеллектом. Он часто мыслит высокими категориями, не обращая внимания на мелочи.
Коммуникатор воплощает идеи команды, хранит командный дух. Для него важнее всего социальная составляющая. Он всегда готов помочь, при этом мягок, а в стрессовых ситуациях даже робок и нерешителен.
Критик почти не проявляет эмоций. Он беспристрастен. Его кредо – логика и сухие факты.
Контролер ресурсов зорко следит за целесообразностью растраты времени, денег и материальных ценностей. Это экономист команды, ограждающий ее от «невыгодных» действий.
Завершитель побуждает всех налечь на работу в тот момент, когда сроки подходят к концу, а интерес к проекту начинает снижаться.
Самое важное в команде – ясное понимание и восприятие общей цели.
С обозначения общей цели начинается создание команды. Членам команды на первом ее собрании в первую очередь говорится о том, для чего команда создана, какую цель им предстоит выполнить. Цель наполняет жизнь команды смыслом, помогает людям познакомиться и каждому найти свое место и свою роль в команде.
Любая команда в процессе своего существования проходит 5 стадий:
· Формирование
· Становление
· Утверждение
· Функционирование
· Роспуск
Рассмотрим каждую из пяти стадий.
1. Формирование.
На этом этапе все только начинается. Люди приглядываются друг к другу, ведут себя осторожно. Они пытаются найти ответы на следующие вопросы:
· Что здесь происходит на данный момент?
· Что представляют собой мои будущие коллеги?
· Чего они от меня ожидают?
· Кто в команде лидер?
· Какие цели поставит руководитель команде?
· Какова моя роль в коллективе?
На этапе формирования людьми движут такие факторы, как любопытство, желание быть причастными к группе, ясное понимание цели и ожидание дальнейших событий по ходу работы. Люди пытаются выбрать себе «друзей», могут намечать «соперников». Общение поверхностно и осторожно, но при этом все начинают ощущать взаимную зависимость.
Этап формирования характеризуется следующими трудностями:
· Доверительные отношения еще не сформированы.
· Атмосфера внутри коллектива еще далеко не комфортна.
· Ввиду неопределенности не всегда удается своевременно довести до всех членов актуальную информацию.
· Цели еще не прояснены и не приняты всеми членами команды.
· Между лидером и остальными членами не налажены рабочие отношения.
Для благополучного протекания первого этапа существования команды руководителю будет полезно произвести следующий набор действенных мер:
· Познакомить всех членов команды друг с другом.
· Создать как можно более непринужденную рабочую обстановку.
· Ответить на возникающие у коллег вопросы.
· Определить правила взаимодействия между членами команды, а так же порядок принятия решений.
· Распределить задачи между членами команды, определить план их выполнения, расставить их приоритеты.
В самом начале формирования команды полезно будет всей командой разработать и принять общее командное соглашение, которое избавит команду от многих лишних затруднений. Вот основные положения типового командного соглашения:
1. Всем членам команды принять цели и ценности команды, строго следовать им в ходе работы.
2. Разработать и обсудить ряд коллективных норм поведения внутри команды.
3. Обсудить и распределить роли между членами команды.
4. Взять на себя ответственность, как за выполнение своей задачи, так и за достижение общей цели.
5. Обсудить и установить порядок принятия коллективных решений в случае отсутствия единого мнения, по какому – либо вопросу.
2. Становление.
На этом этапе резко возрастает социальная активность людей. Они становятся более открытыми, легче начинают контактировать друг с другом. Все разногласия и недопонимания всплывают наружу, что проявляется в виде конфликтных ситуаций. Члены команды учатся доверять друг другу. Наиболее часто у коллег возникают следующие вопросы:
· О чём думают мои коллеги?
· Каким образом команда будет решать разногласия?
· Можно ли изменить состав команды?
· Каковы будут правила принятия решений при наличии разногласий?
· Устраивает ли нас наш лидер?
· Хочу ли я оставаться в этой команде?
На этапе становления членами команды движет потребность в уважении, желание найти свое мнение в коллективе, возможность демонстрации новых знаний и умений.
В это время в команде зарождается конкуренция. Разногласия не скрываются, сразу озвучиваются. Не являются исключением разногласия между лидером и командой. Наблюдается образование групп единомышленников. Нередко нарушаются общепринятые нормы и правила.
Какие трудности могут возникнуть в команде на этапе ее становления? Во-первых, это трудноразрешимые конфликты. Сотрудникам нелегко найти общий язык. Члены команды много энергии и времени тратят на преодоление противостояния. Самовыражение отдельных членов нередко вредит целям команды. Лидеру трудно изменять неверную точку зрения членов команды.
Какие же действия руководитель должен предпринимать для успешного прохождения командой этого этапа? Прежде всего, необходимо помогать членам команды решать спорные вопросы. Необходимо научить их уважать мнение друг друга и проводить дискуссии в конструктивном русле. Лидер должен вдохновлять остальных членов команды на достижение цели, отказаться от силовых методов преодоления конфликтов. Каждому члену команды в яркой и доступной форме необходимо описать перспективы, ожидающие его лично после достижения общей цели. Любое достижение команды и её отдельных членов должно отмечаться руководителем.
3. Утверждение.
Если на предыдущем этапе формировались социальные отношения, то на этапе утверждения команды налаживаются ее рабочие отношения, закрепляются профессиональные роли ее членов. На данном этапе развивается сотрудничество, взаимоподдержка, обратная связь между членами команды.
Заметно изменяется предмет размышлений людей. Теперь они думают о том, какие нормы приняла команда, какова их роль в этой команде, поддерживают ли их коллеги, к какому результату движется команда, и какой вклад в общее дело каждому ее члену предстоит внести.
На этапе утверждения членами команды движет желание участвовать в процессе работы, потребность найти свое место в команде, тяга к справедливости. Конфликты позади и в команде преобладает дух общей командной идеи.
Тем не менее, трудности поджидают команду и на этом этапе. Имеется определенный риск того, что люди могут заниматься не совсем своим делом, пытаясь «найти себя». Так же члены команды могут не знать реальных перспектив, ожидающих их и не понимать, какого вклада ждет от них лично руководство.
Для преодоления таких трудностей руководитель должен согласовать индивидуальные устремления членом команды с общими целями, стоящего перед коллективом. Необходимо способствовать сплочению команды, поощрять работников за успех и своевременно указывать на ошибки, довести до каждого ожидающие его перспективы.
4. Функционирование.
Это самый продуктивный этап команды, ее «золотой век». Люди работают в приятной, вдохновляющей атмосфере, а сама команда больше напоминает отлаженный часовой механизм. На этом этапе все мысли людей направлены на то, как повысить качество продукта, что нужно сделать для повышения своих возможностей, как эти возможности использовать для достижения общей цели.
При этом людьми движет потребность в самореализации, удовольствие от самого рабочего процесса, взаимоотношения в команде. Коллеги доверяют друг другу, чувствуют себя самодостаточными.
Вместе с тем, даже на этом пиковом этапе имеются свои трудности. Лидеру весьма сложно поддерживать такую атмосферу, при которой члены команды могли бы пополнять запас профессиональных знаний, совершенствовать свои умения и навыки.
На данном этапе руководителю следует выполнять такие действия как:
· Регулярная оценка эффективности и результатов командной работы
· Предоставление обратной связи членам команды
· Делегирование полномочий членам команды
· Обсуждение с людьми методов повышения продуктивности их труда
· Повышение стандартов качества выпускаемой продукции
· Препятствие регрессу команды
5. Роспуск.
Этот этап наступает, когда команда выполнила свою задачу, и в ее дальнейшем существовании более нет необходимости. На данном этапе руководитель должен проинформировать членов команды о предстоящих изменениях, подвести итоги проделанной работе и призвать людей поддерживать дружеские отношения.
Теперь, когда мы имеем четкое представление о сущности команды и стадиях ее развития, самое время обсудить применяемые на различных стадиях стили руководства.
В современном менеджменте принято выделять четыре стиля руководства:
· Директивный
· Поддерживающий
· Делегирующий
· Наставнический
Каждый из вышеуказанных стилей можно охарактеризовать той или оной степенью ориентирования на людей и на задачу. Исходя их этих позиций, раскроем суть каждого из стилей.
Директивный стиль характеризуется высокой степенью ориентированности на выполнение задачи и низким уровнем внимания к людям. Сущность данного стиля условно можно свести к прямым указаниям, что следует делать, а что – запрещается. В различных источниках данный стиль руководства так же называют авторитарным, тираническим, регулирующим.
Поддерживающий стиль в большей мере направлен на поддержку работников, чем на выполнение задания. Подразумевается, что при таком стиле достаточно зрелые работники самостоятельно выполнят любую задачу, если руководитель будет их должным образом мотивировать.
Делегирующий стиль предусматривает ситуацию, когда руководитель в буквальном смысле может пустить дело на самотек, а подчиненные будут выполнять заданную им работу без его вмешательства.
Наставнический стиль подразумевает максимальное внимание руководителя, как людям, так и стоящим перед ними задачам.
Каждому этапу существования команды в большей мере подходит один определенный стиль управления. Так, на этапе формирования команды наиболее целесообразным будет применение директивного стиля. На стадии становления директивный стиль должен уступить место наставническому стилю, который, в свою очередь, смениться поддерживающим стилем на этапе утверждения команды. В самом пике командной деятельности – на этапе функционирования, как ни странно, наиболее эффективным окажется делегирующий стиль руководства.
Напоследок приведем несколько наиболее эффективных рекомендаций руководителю по работе с командой:
· Не нарушайте соответствие этапов развития команды и стилей вашего руководства
· Раскрывайте таланты Ваших сотрудников
· Приучайте людей к самостоятельной работе
· Делегируйте полномочия, делитесь властью с подчиненными
