Кризис и его влияние на мотивацию персонала | Investtalk.ru

Кризис и его влияние на мотивацию персонала

В числе негативных последствий финансового кризиса для банков следует выделить вынужденное сокращение расходов, основными составляющими которых являются расходы на персонал, что не могло не повлиять на кадровую политику. Основными методами адаптации к кризисным условиям и оптимизации расходов на персонал были:

— сокращение персонала;

— отмена бонусов;

— сокращение зарплат.

Во время кризиса данные меры воспринимались персоналом не столь негативно, как после. Во-первых, рынок труда во время кризиса серьезно сжался и предложений от банков практически не поступало. Вакансий было значительно меньше, чем претендентов. Следовательно, ключевым фактором стал принцип «самосохранения», когда каждый сотрудник хотел «удержаться» на работе независимо от того, устраивала ли она его ранее или нет, от того, хороша ли была система мотивации или нет.

Во-вторых, все осознавали сложившуюся ситуацию, и можно даже сказать, что кризис положительно повлиял на состояние командного духа, когда материальная заинтересованность отступала на второй план, а на первом месте были борьба за выживание и желание преодолеть кризис всем банком.

Но когда кризис пошел на спад, многие банки сохранили «антикризисную» кадровую политику, продолжая придерживаться стратегии повышения эффективности деятельности за счет экономии издержек на персонал.

Целью руководства банков стало возобновление кредитования. Но, как показала практика, восстановить прежние темпы роста при замороженной системе мотивации оказалось сложной, порой непосильной задачей. Руководство мечтало о больших продажах при меньших издержках. Но такого не бывает. В некоторых банках отменили премии и при этом продолжали требовать от менеджеров по продажам выполнения планов по приросту объемов кредитного портфеля или ресурсной базы. В других возобновили премирование на уровне 10 — 30% от окладов, однако на фоне предыдущих замораживаний зарплат либо их снижения, с учетом влияния инфляции, такая «надбавка» уже не считалась мотивирующей. К сожалению, не все это понимают. И в результате эти 10 — 30% являются выброшенными деньгами, так как не работают и не достигают своей цели.

Одна из проблем банковского рынка заключается в отсутствии единства. Если сотрудник работает неэффективно в одном банке, ему не страшно потерять работу, точнее, быть уволенным, так как он свободно найдет работу в другом. Настораживающим является тот факт, что пойманный на внутреннем мошенничестве уволенный сотрудник также не останется без работы. Поэтому фактически никто не боится невыполнения планов, никто не боится нарушать банковские регламенты и т.д.

Другая проблема — рост зарплат. Банки в благополучные времена сами разбаловали своих сотрудников постоянно растущим высокими темпами уровнем зарплат. С одной стороны, рост доходов обеспечивал рост зарплат, с другой стороны, жесткая конкуренция на рынке заставляла банки регулярно пересматривать оклады. При этом пересмотр окладов часто обосновывался не улучшением качества работы сотрудника, а опасениями, что его может переманить другой банк.

После кризиса подходы банков к пересмотру зарплат изменились. Если раньше уровень зарплат пересматривался на регулярной основе, теперь этот процесс стал крайне непрозрачным. Многие сотрудники теряют мотивацию не из-за отсутствия премий, а из-за того, что они не знают, повысят ли им зарплату, если они либо вырастут в профессиональном плане, либо успешно реализуют какой-либо проект и т.д.

Следует отметить, что нестабильность бонусов и отсутствие определенных гарантий их получения не позволяли использовать их при подборе персонала. Каждый претендент на вакансию хотел услышать, сколько он получит денег «на руки». Премия не воспринималась как составляющая фонда оплаты труда.

В последнее время в банках усложнились процессы управления зарплатным фондом. На практике, чтобы получить разрешение на повышение оклада сотруднику на 100 у. е., приходится доходить до высшего руководства. И тут возникает уже озвученный нами вопрос: заплатили бы вы одну тысячу условных единиц сотруднику, который принес бы вашему бизнесу один дополнительный миллион? И нужна и эффективна ли такая ситуационная модель управления издержками на персонал?

В американских фильмах банковские сотрудники нередко сидят на работе до ночи. В сложившейся в нашем банковском секторе ситуации сотрудник также может сидеть до ночи, но получит столько же, как если бы он отработал стандартные восемь рабочих часов. Соответственно, ему нет никакого интереса работать больше для достижения лучших результатов.

По нашему мнению, текущая проблема заключается в том, что использование системы мотивации, основанной на премировании с привязкой к уровню зарплаты, привело к тому, что все решили искать выход в пересмотре размера зарплаты. Таким образом, зарплата становится основным мотиватором, хотя она никак не зависит от результатов деятельности. В результате фонд оплаты труда увеличивается, зарплаты потихоньку растут, однако эффективность при этом остается на прежнем уровне, если не снижается. Получается замкнутый круг, поскольку менеджмент под давлением акционеров стремится удержать расходы на персонал. И тут возникает следующее негативное явление, которое в литературе часто трактуется как неблагоприятный отбор (adverse selection) — форма дезорганизации рынка вследствие асимметричного распределения информации между участниками. В данном случае мы имеем в виду, что после кризиса в условиях некоторого оживления рынка труда, а также с учетом возможности создания своего бизнеса на фоне восстановления экономики многие успешные менеджеры и сотрудники банка, недовольные консервативной кадровой политикой, начинают искать другую работу. К чему это приводит?

Предположим, что банк работает, условно говоря, на 100% и продолжает придерживаться выбранной политики «замораживания» зарплат и неначисления премий по результатам деятельности. Более успешные сотрудники начинают «смотреть по сторонам» и уходят. Банк начинает работать хуже. Он уже работает не на 100%, а на 90%. Руководство еще сокращает персонал либо замораживает возникшие вакансии. Вдобавок, если премия и выплачивается, она становится еще меньше (т.к. результаты деятельности банка ухудшаются). Те сотрудники, которые напрягаться не желают и которые вряд ли легко найдут новую работу, не стремятся уходить. Стабильная работа, стабильная зарплата для них являются основными мотиваторами. Кроме того, эти сотрудники в условиях ухудшения деятельности банка создают нездоровую атмосферу, так как пытаются за счет интриг набить себе цену и имитируют бурную деятельность, одновременно выживая из банка более эффективных специалистов. В итоге в банке остаются только низкоэффективные сотрудники и он теряет позиции на рынке.

Негативную роль в мотивации персонала сыграло и его ранжирование. Имеется в виду присваивание определенного уровня — ранга — той или иной должности в зависимости от функций, уровня квалификационных требований и компетенции, что обеспечивает выстраивание четкой иерархии и позволяет разработать стратегию карьерного роста. Каждый ранг имеет определенную «вилку» зарплат, и тут с точки зрения денежной мотивации в условиях «замораживания» зарплат возникают существенные проблемы.

Во-первых, начинается «игра» с рангами. Каждый руководитель того или иного подразделения, «выбивая» зарплату сотруднику, пытается повысить его ранг, придумывая разнообразные завуалированные названия должностей и разнообразные должностные инструкции. В результате происходит подмена идеологии. Негативную роль играют и HR-менеджеры. Изначально выступая в качестве «стопперов» пересмотра рангов, они пытаются удержать таким образом рост окладов. Но с другой стороны, де-факто они закрывают глаза на то, что уровень окладов по тем или иным рангам уже не соответствует реалиям. «Игра» в ранги со стороны HR-служб приводит к тому, что в целях повышения окладов в рамках жесткой экономии в подразделениях плодятся отделы с малой численностью, заместители руководителей, которые де-факто продолжают выполнять роли специалистов и часто не имеют подчиненных.

В дополнение к вышеописанной проблеме возникает еще один вопрос: кто главный в доме? Стала распространенной ситуация, когда представители кадровой службы объясняют, например, руководителям кредитного подразделения, каким должен быть оклад его сотрудников. То есть бизнес-подразделение, которое зарабатывает деньги, становится заложником обслуживающего подразделения, что само по себе абсурдно.

Таким образом, пересмотр окладов носит скорее ситуационный характер, больше зависящий не от результатов деятельности отдельно взятого сотрудника, а от авторитета и смекалки руководителя.

Еще одной проблемой является постсоветский стереотип: обычный специалист не может получать больше, чем какой-то начальник. А в некоторых, особенно государственных, банках дискриминационный принцип по отношению к молодым сотрудникам в виде надбавки за выслугу лет на корню уничтожает мотивацию успешных и талантливых менеджеров. Если бы таких принципов придерживалась компания Google и платила программистам столько же, сколько маркетологам, сотрудникам операционной поддержки и др., то она никогда не была бы той компанией Google, которую мы все знаем.

Ранжирование сотрудников не только приводит к уравниловке, но и обостряет внутренние противоречия, выражающиеся примерно в следующих размышлениях: «Он начальник, у него больше зарплата, вот он пусть и думает». Кроме того, HR-менеджеры, разрабатывая системы рангов, не до конца понимают специфику банковской деятельности. К примеру, менеджер по продажам в подразделении корпоративного кредитования часто приравнивается к менеджеру по продажам в подразделении розничного кредитования, хотя реально профессионализм первого должен быть намного выше. В результате между вертикалями бизнес-линий в банке пробегает холодок. Кроме того, уравниловка создает на практике проблемы с реализацией стратегии развития карьеры. Теоретически любой новый сотрудник, закончивший вуз, может либо постепенно достичь вершин карьерной лестницы (вертикальный рост), либо вырасти в профессиональном плане (горизонтальный рост). Последнее подразумевает, к примеру, что сотрудник по продажам стандартных розничных продуктов со временем может стать менеджером по обслуживанию VIP-клиентов либо менеджером по продажам банковских продуктов малому бизнесу. Далее, совершенствуя навыки работы с юридическими лицами и предпринимателями, разобравшись в специфике бизнеса и обладая базовыми навыками финансового анализа, он может вырасти до менеджера по корпоративному бизнесу. Однако уравнивание по рангу лишает эту систему смысла, и часто менеджер по продажам розничных продуктов намеревается стать начальником отделения. В результате в таком отделении обслуживание юридических лиц и предпринимателей оказывается слабым звеном, так как данный начальник отделения знает только розничные продукты и не имеет опыта работы с бизнесом.

Есть ли выход?

Тем не менее у банков есть выход: «разморозить» рост издержек на персонал, но только не фиксированной части, а переменной бонусной. И тут возникает вопрос: как? Перечислим возможные пути повышения эффективности системы мотивации:

1) доминирующей должна стать переменная часть фонда оплаты труда — каждый получает по результатам работы (это может касаться как конкретного сотрудника, так и всей команды);

2) система пересмотра окладов должна быть прозрачной. Каждый сотрудник должен четко понимать, когда он может рассчитывать на обсуждение своих результатов и при каких условиях он может претендовать на пересмотр оклада. И на какую сумму;

3) внедрение четырех схем мотивации:

— для линейных менеджеров, сотрудников бэк-офиса — сдельная система оплаты на основе нормативов нагрузки;

— проектных менеджеров (большая часть сотрудников главного офиса) — оплата труда в рамках результатов проектов;

— топ-менеджмента — выплата годового бонуса по результатам работы бизнеса в целом;

— сотрудников фронт-офиса — привязка бонуса к результатам продаж.

Суть системы заключается в том, что фиксированная часть должна покрывать базовые потребности сотрудников, а переменная — зависеть от результатов выполненной работы. Доминирование переменной части означает, что в отличие от часто встречающегося соотношения 30:70 (30% — переменная часть, 70% — фиксированный оклад) в новых условиях все должно быть с точностью до наоборот, то есть оклад должен составить 30% (предположим, 300 у. е. — оклад и 700 у. е. — премия). Данное соотношение рассматривается как среднестатистическое для сотрудника банка, выполняющего план на 100%. Но если сотрудник не продал ни одного продукта, у него будет только 300 у. е. оклада. Если же сотрудник продал в два раза больше, он получит 1700 у. е.

Также сотрудники банка должны воспринимать переменную часть как реальную составляющую часть оплаты их труда. Лишь в этом случае мотивация будет работать в правильном направлении.

Уход от превалирования фиксированной зарплаты, с одной стороны, приведет к неуверенности в завтрашнем дне, с другой стороны, мотивирует сотрудников на достижение результата. А вместе с введением четких и стабильных (не меняющихся каждый месяц или квартал) правил расчета премии и пересмотра окладов окажет только положительное влияние как на атмосферу в коллективе, так и на мотивацию каждого сотрудника. Естественно, если эффективность многих сотрудников банка оставляла желать лучшего, то со сменой системы мотивации следует ожидать серьезной текучести кадров на первом этапе. Ведь те, кто неэффективно работал раньше и, по сути, «проедал» зарплату и возможную премию тех, кто работал эффективно, но получал такой же кусок «пирога», будут уходить из банка. К тому же введение более жесткой привязки к результатам покажет слабые стороны таких сотрудников и их низкую эффективность. Вслед за добровольным уходом слабых сотрудников последует увольнение таких же слабых, но пытающихся удержаться и продолжать работать даже за меньшую зарплату.

Уход от фиксированной зарплаты, от привычной стабильности пробуждает в людях предприимчивость и заставляет их более активно стремиться к достижению поставленных целей. Как правило, такие условия являются приемлемыми для успешных менеджеров. Кроме того, начинает работать принцип «больше работаешь — больше получаешь». Некоторые сотрудники, которые ранее по ряду причин скрывали свою инициативность, теперь могут ее проявить в полной мере — в надежде достичь колоссальных результатов, так как им теперь за это будут платить.

Для руководства главное на этом этапе — не проявить алчность и не обрубить лимиты бонусирования с целью повышения прибыли банка. «Заплатили бы вы одну тысячу условных единиц сотруднику, который принес бы вашему бизнесу дополнительный один миллион?» Всегда следует отвечать «да», иначе можно проиграть.

Четкая и прозрачная система пересмотра окладов подразумевает обязательное ежегодное интервьюирование руководителем своих сотрудников для получения обратной связи, оценки результатов профессиональной деятельности. Если сотруднику не повышают зарплату и на то есть основания, связанные с качеством работы, его необходимо об этом информировать, чтобы он сделал определенные выводы и предпринял соответствующие шаги (причем одновременно с руководством) с целью улучшения результатов деятельности. Повышение зарплаты также необходимо обсуждать, так как поощрение, отметка заслуг сотрудника являются важным фактором мотивации. Кроме того, зная, за что его поощрили, сотрудник будет и дальше фокусироваться на этом направлении или поддерживать его должным образом, и результат будет только положительным.

Система пересмотра окладов предусматривает фиксацию во время интервью как положительных результатов, так и слабых сторон, а также определение персональных целей, которых должен достигнуть сотрудник до следующего годового интервью. Например, сотрудник за год должен подняться на один уровень владения английским языком. Естественно, что требование знания английского языка, как и другие персональные цели, должно отвечать должностным обязанностям сотрудника. Если же сотрудник входит в кадровый резерв, для того чтобы максимально отвечать требованиям должности, которую ему предстоит занять в будущем, ему необходимо набраться новых знаний или навыков. И если сотрудник не занимался английским языком в течение года, в итоге он должен будет винить только себя.

Дифференцированные схемы мотивации обеспечивают нацеленность на результат отдельно взятых групп с учетом их специфики.

Введение вышеупомянутых четырех схем мотивации подразумевает разделение персонала на четыре группы.



Комментарии

Добавить комментарий

Онлайн новости
Новости биржи и FOREX
Рубрикатор
Мы в твиттере