Грамотная мотивация персонала в бизнесе — залог успеха предпринимателя
Заплатили бы вы одну тысячу условных единиц сотруднику, который принес бы вашему бизнесу дополнительный миллион? Наверно, каждый скажет «да». Тем не менее на практике на этот провокационный вопрос многие отвечают «нет». Отвечают своими действиями.
В период кредитного бума в начале 2000-х гг. активно использовались две системы мотивации персонала в бизнесе: «от продаж» и «от зарплаты».
Первая система мотивации была достаточно распространена, и стоит отметить, что в редких случаях и сейчас она используется для мотивации банковских менеджеров по продажам. Методики расчета премий были достаточно разнообразными. Наиболее часто встречались следующие варианты:
1) фиксированный размер премии за единицу продажи. Например, кредитный инспектор мог получить 100 у. е. за каждый оформленный кредит юридическому лицу и 50 у. е. за кредит предпринимателю. Естественно, что были и другие факторы, например качество кредитного портфеля, размер кредита, время рассмотрения кредитной заявки, однако схема была проста для восприятия и обеспечивала высокую эффективность продаж. Данная схема очень схожа со сдельной схемой оплаты труда, которая, по нашему мнению, может иметь место в банковской практике и в будущем;
2) процент от суммы сделки. В отличие от рынка FMCG, где можно легко создать привязку к объему продаж, в банке данная схема реализовывалась достаточно сложно, особенно по пассивным и комиссионным банковским продуктам (расчетно-кассовое обслуживание, депозиты). Однако в некоторых банках ее внедрение проходило успешно.
Такие системы мотивации могли быть:
— с фиксированным уровнем премирования (независимо от того, насколько выполнен план — на 50, 100 или 200%);
— дифференцированной схемой (например, при выполнении плана на 75% премия не выплачивается, до 100% — процент выплат нарастал, а далее он снижался и мог расти, например, до 130% выполнения плана, после которого останавливался);
— прогрессивной шкалой (например, с каждым новым проданным кредитом процент бонуса возрастал).
Со временем, набрав «обороты», банки стали потихоньку сдерживать размеры бонусов и переходить к системе, которая подразумевала выплату бонуса, рассчитанного как определенный процент от фонда зарплаты. Например, если зарплата сотрудника банка составляет 1000 у. е., то при выполнении 100% плана ему выплачивается ежеквартальный бонус в размере до 30% от оклада, то есть 900 у. е. (1000 x 30% x 3 месяца). С одной стороны, как показали дальнейшие события, это была вынужденная мера, особенно в кредитовании: предвкушая огромные бонусы, менеджеры по продажам реализовывали разнообразные мошеннические схемы. С другой стороны, ограничение и фактическое снижение размеров бонусов повлекли за собой снижение эффективности продаж. Иначе говоря, с учетом умственного напряжения, а также сопутствующих расходов никто из продавцов не захотел «надрываться» за пару сотен, тем более что ранее размер бонуса был в несколько раз больше.
Первая система обладала определенными недостатками:
1) ее сложнее было спланировать, а следовательно, и бюджетировать;
2) она могла привести к неосознанной погоне за покупателями без учета риска, что было чревато возникновением серьезных проблем;
3) ее было сложно применить для сотрудников бэк-офиса. При этом для банка как единой организации использование одновременно двух систем мотивации могло привести к конфликту интересов.
Вторая система мотивации также обладала рядом недостатков. Во-первых, она привязывалась изначально к системе КПД — коэффициентам полезной деятельности, ключевым плановым показателям. И как раз в системе КПД заложена «мина» такой системы: она не позволяет реально исходить из результатов деятельности. На первый план выходят «политические» соображения и субъективистские подходы, поскольку некоторые показатели, особенно организационные, можно трактовать по-разному. Кроме того, на фоне низкого уровня окладов и при отсутствии четкой системы расчета КПД (особенно для бэк-офиса) с целью хоть какой-то мотивации персонала некоторые менеджеры устанавливают 100% премии. Ведь что 80, что 90 у. е. — разница мизерная. В результате сотрудники относятся к премии как к чему-то естественному, не зависящему от качества их работы, от того, насколько они выполнят план — на 100% или на 80%. Принцип «и так выплатят» работает вместе с принципом «выплатят копейки».
Во-вторых, эта система привязывалась к фонду зарплаты, то есть к расходному компоненту, а не к результатам деятельности. Естественно, что ее легче планировать, следовательно, менеджмент мог более точно оценить результаты деятельности банка. Однако ограничение премий с привязкой к зарплате, по мнению автора, привело к катастрофическим последствиям. В результате в погоне за дополнительной прибылью менеджмент банков под влиянием рекомендаций «советников» — HR-менеджеров — непроизвольно снизил рост продаж.
Следует добавить, что в теории управления персоналом предпринимаются попытки аргументировать эффективность той или иной системы на разных этапах развития организации. В частности, при активном росте бизнеса эффективной считается первая система, в условиях стабилизации — вторая. И тут опять же возникает дилемма — банки вместе с такой HR-стратегией сами загоняют себя в тупик, останавливая рост.
